区域白酒品牌新竞争法则(1)

　　近日，方德咨询研究中心对安徽合肥市场白酒市场进行了调研，由于口子窖、迎驾贡酒、金种子酒以及宣酒特贡等本土品牌的强势阻击，贵州董酒、湖南酒鬼、河南杜康、江苏今世缘等省外二名酒品牌均被迫收缩战线，甚至退出合肥市场。但是，徽酒本土区域品牌一方面要面对激烈的内部竞争，同时面对泸州老窖、水井坊、汾酒等一线品牌的渗透性挤压，沙河王、老明光等安徽区域性品牌均被迫退出一线核心市场竞争。而在河南郑州、河北保定等很多市场，一线品牌已经将区域品牌挤压出局，出现“一线品牌为主，区域品牌为辅”的品牌格局。

　　第一，区域品牌竞争的防守战略法则。竞争门槛加剧，防守比进攻更重要。方德认为，对于区域品牌来说，未来五年调整增长预期是关键，我们更倾向于区域品牌复合增长率控制在在20%左右，更为合理性增长，因为，对于区域品牌业绩增长，目前更多的是资源性增长，而不是结构性增长，这一点对于大部分区域性品牌来说是存在很大风险的。对于中国酒业来说，基于政治因素，短期内中国酒无疑将会从高端政务引领到以中高端商务引领转型；基于经济大环境的变革，中国酒行业“不差钱”时代会终结；基于酒类行业周期性调整因素，近五年无疑对于区域性品牌来说，是一个变革调整期。对于上个五年来说，一线品牌强化市场的广度与深度，典型代表就是泸州老窖和郎酒；而对于区域性品牌的竞争法则是“进攻是最好的防守”，通过市场的扩张，实现大板块化布局。2013年，方德通过对行业的深入了解，我们分析中国区域酒类品牌的竞争法则将是“防守是最大的战略”，构建区域板块化，实现小区域，高覆盖，全封闭的市场格局，对于区域品牌来说更为重要，而在特定的区域市场中，区域品牌最大的竞争武器就是组织，强化人的力量将是区域品牌面对红海竞争最好的武器。构建强大的执行团队，将是未来五年区域中小品牌首要竞争法则。从这个层面上来看，贵州国台、河北刘伶醉酒业全国性扩张将会遇到巨大的市场阻力，很有可能遭遇无功而返的被动局面。安徽种子、宣酒特贡均资源聚焦于区域市场，以“区域为王”应对泸州、郎酒一线品牌全国布局的冲击。

　　第二，区域品牌竞争的整合法则。产业链整合是竞争核心。从根本上来看，白酒产业价值链即基于白酒产业特征的四维价值链：上游供应商价值、白酒企业价值链、下游分销渠道商价值链以及终极消费者价值链。整个产业价值链是一个有机整体，不可或缺，彼此作用与反作用于对方，使得整个产业价值链要素始终处于一个动态平衡性。价值链各要素以稀缺性、难以模仿以及需求程度不同而作用于对方。随着市场对基酒资源需求的不断增加，下游厂家对供应商的依赖性就会越强，对上游基酒资源的控制成为竞争成败的核心要素；而分销渠道与上游厂家以及下游消费者的关系同样如此。如何把握行业价值链的核心竞争要素，并将其放大化打造成企业的核心竞争力将决定下一轮区域品牌是否崛起。白酒行业经历了“产品资源竞争”阶段、“渠道资源竞争”阶段、“终端资源竞争”阶段、“资本资源竞争”阶段以及“上游基酒资源竞争”阶段。从一定程度上正好反应了产业价值链中的各个要素相互博弈的结果，也反映了在不同竞争阶段企业要坚持“1+1+1战略重组”而非全面要素一把抓而获得市场赢利。

　　“1+1+1战略重组”盈利模式的使用，对区域品牌尤其是尚待复苏的中小白酒品牌提出三个具体要求。第一是白酒企业能够对不同竞争阶段，不同区域市场的核心成功要素能够清晰了解；对于河南、河北、山东、安徽相对封闭型市场来说，锁定特定区域市场做深做透是一个很好的战略性选择；而对于江浙等开放性市场来说，撒网式捕鱼则是企业获得飞速发展的必然性选择；第二对企业的核心具备要素要有清晰而准确的判断，是产品开发能力还是渠道控制能力，是社会资源整合能力还是资本资源整合能力，企业只有清晰了自己拥有的核心资源能力，才能够对自身资源进行有效的整合；第三，实行“1+1+1战略重组”盈利模式是对企业复苏一个重要挑战，它在一定程度上是对传统营销模式的一个颠覆，因此它需要企业高层，尤其是决策层能够站在企业发展角度上看待企业变革问题，并积极推动企业战略性重组，洋河能够迅速崛起在一定程度上是企业高层能够统一共识并积极推动变革的结果，沙河王倒下却很好地说明了企业变革对决策层统一意识的要求。本文系糖酒快讯网专栏作家投稿