“中国企业，除了研发别无选择!”哈佛大学著名的战略管理大师迈克尔·波特教授几年前在国内参加一个高层战略研讨会时，曾对中国企业家发出过这样的忠告。
白酒品牌要想在市场上保持竞争优势，只有不断创新，开发新产品，市场才能巩固。不断提高企业的市场竞争力，保持和提升企业品牌活力，丰富品牌内涵。而成功产品的开发，一个很重要的挑战因数是为产品设计一个蓝图。所谓蓝图，就是新产品从构思到成功发布的整个过程。在进行蓝图设计之前，首先归纳和分析市场新产品成功和失败的关键因数。
产品创新
开发新品牌的“可操作因数”
一些成功因数是非常明显的，但很多白酒品牌却忽视了它们。根据笔者的从业经验，重点审视每个成功因素背后的逻辑和方法，浅谈怎么将这些因素转化为开发新品牌的可操作因数。
一个特别的产品
这个特别的产品可以为消费者带来足够特别的利益和具有竞争力的价值体现，这是新产品成功的第一驱动因数。产品能否为消费者提供独特和真实的价值是区分成功者和失败者最重要的因数。对于新产品开发来说，差异化是成功的关键。然而，情况并非如此，普遍的情况是白酒品牌都在开发“跟随应对型产品”和“模仿型”产品。去市场转一圈，就会发现琳琅满目的“红黄金”及八竿子打不着的历史文化跃然而生。
迎合基于“消费者”的声音
全面理解消费者需求、竞争环境、市场特征是新产品成功的一个重要因素。伴随着80后、90后白酒消费群体的兴起，他们更加注重健康休闲的消费理念和生活方式，不得不倒逼白酒企业思考消费者从生理需求向精神、文化需求的转变。
年轻消费群体不再仅仅满足于产品本身的物质需求，而是更多地考虑其象征意义和象征功能，更加注重获得的个性满足和人性关切与体贴。最近一段时间内炙手可热的“江小白、漂流瓶、宋河扣扣”等“时尚”品牌，将这一成功因数演绎得淋漓尽致。
清晰的产品定位
进入产品开发阶段之前，产品如何成功的定位是一个关键因数，尤其在同质化严重的白酒行业显得至关重要。一个清晰地产品定位意味着：
更加清晰地定义了传递给消费者的价值。
目标市场明确，同时也明确定位战略(包含目标价格)，也就是说相对于竞争者而言在客户心中的地位。
产品概念也得到了很好的明确——这个产品将成为什么样子和有什么核心的特质。
产品的特征、属性和特点都得到了明确定义。
纵观中小型白酒品牌，普遍存在产品定位模糊，产品结构混乱等局面，产品看似很多，十几个系列上百种产品，但没有一个核心拳头产品，更没有打造出强势品牌。致使品牌资源投入不聚焦，内耗严重。反观成功的大中型白酒企业，他们一般主打一到二个核心品牌，其系列产品都是同一品牌架构下的产品线延伸。
笔者先给大家分享一个之前服务过的案例：江西某区域市场Z企业，自2005年起销售增速开始放缓，至2008年年增长率由26.4%下滑到17.4%。自2008年起，销售增速因产品结构过于低端开始快速下滑。2009年前11月增速下滑速度为13.46%，而且这个数据是建立在经销商数量同比新增47家商业的基础上。企业吨酒价位为1.7万元，中高价位产品(150元以上)的销售占比仅仅为3.5%。另外，江西白酒市场，四特一家独大，属于明显的单寡头市场，2009年四特全省销售23个亿，占到全省份额的将近50%。Z酒业在根据地G市场，也被四特强势打压，内忧外患!
笔者于2010年年初以营销咨询的方式介入了Z企业，当时我们团队入驻企业并全面了解企业现状后，开始对企业内部进行管理提升、流程优化，同时针对企业品牌形象老化及产品结构低端化的问题，推出了战略性主导产品“洞藏原浆”系列(当时三款产品的市场表现是168元、298元、488元)，它既以“洞藏”的概念开创了一个新的品类，又吻合了“赣酒”消费区域消费者的口感需求，实现了与竞争品牌的有效区隔。以此来提升品牌形象，优化产品结构，带动和激活商业信心。2010年年底，顺利实现企业经营的止跌反弹。
进入项目服务的第二年，也就是2011年我们的核心动作为：重新梳理产品结构、资源聚焦洞藏原浆系列产品、渠道重心下沉、掌握核心终端;区内展开针对四特的竞争，并寻求区外市场南昌、吉安、抚州市场的打通。2011年年底，基本实现根据地市场为王，洞藏原浆系列产品销量突破5000万，有效地拉升了品牌形象和产品结构。
第三年，2012年：区内市场由恢复性增长转为竞争型增长，通过模式创新、管理升级，洞藏原浆系列产品持续放量带动整个老产品线复苏，与四特形成绝对性竞争优势。
到目前为止，企业整体实现40%以上的增长率，进入良性增长状态。
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