静看中国白酒行业的挑战和出路

　　2013年，面对市场大面积的滑落，行业对未来走势研判的声音此起彼伏：拐点论、衰退论、白银十年论、春天论……不同的研判坐标、不同的动机、不同的未来期待，让行业舆论变得热闹。为何2012年年尾的“塑化剂事件”和“三公消费管控”让黄金十年坚挺的白酒如此萎靡不振、持续走低?白酒背后的用户逻辑、消费逻辑到底是什么?究竟应该秉持何种框架对未来白酒行业走势做出科学的判断?2013年白酒行业众多大佬的应对举措是富有远见还是短视投机……

　　当下中国白酒在遇到政经周期调控的同时，还迎来了电子商务和移动互联以及在此背景下成长的“新企业”和“新人类”，在应对传统市场压力的同时还需要应对新型市场的压力。如何在这两大变迁的环境下创造未来的辉煌，笔者认为2014年中国白酒企业需要从以下三个方面做出调整，以应对未来五至十年的新兴环境：

　　1.从存量市场的竞争中寻求突围的新模式

　　未来几年白酒行业的份额面临停滞甚至衰减的风险，对于个体企业而言，如何找到更为先进的新竞争模式将是胜出对手的砝码，正如2000年行业深衰中的口子窖率先走进餐饮酒楼，通过酒店终端盘中盘的模式异军突起，成为行业黑马，2004年江苏洋河走进单位以团购为突破口迅速崛起为百亿规模千亿市值的行业新贵。行业衰退往往是新型营销模式出现的良机，那么白酒行业是否会出现可以走向未来的营销模式呢?包政先生说“营销的首要职责是创建可以持续交易的市场条件”，在这个定义的指引下，我们进一步认识到企业高级别的竞争在于能否成为“产业链关键资源的组织者”，比如雷军[微博]的小米不是在卖手机、不是做互联网，而是做消费者的社区化，通过互联网手段和互联网精神，将消费者组织起来形成经久不息的自组织团队和消费浪潮，雷军将产业链中最关键的资源“用户”有效的组织起来，而格力只能远远看着消费者，即使通过马云的阿里巴巴，它也不能像小米那样组织消费者用户，所以五年后的格力必将输给小米。

　　按照上述逻辑，白酒行业正在出现类似组织消费者的模式。河南杜康2013年逆势上扬，其背后通过有效的模式组织各地民间的“意见领袖”走进杜康、体验杜康文化，并依此带动更多消费者的参与，在各地组织群体中将摄影、书法、文学等爱好者结合起来，形成“相互杂交”的模式，消费的自组织就出现了。这种被誉为“超终端”的模式正是走向消费者组织的代表，它不同于过往团购和餐饮终端盘中盘的模式，因为后者强调交易，前者强调消费者组织，看似接近实则差异千里。行业变局中，新型模式将会层出不穷，但是如果不能走向消费者自组织的模式都将昙花一现，通过模式创新在传统市场中找到击败对手的方式逆势上扬、弯道超车，是志存高远的企业2014年首要回答和解决的问题。

　　2.从产品竞争到产业生态竞争

　　白酒是横跨了“第一、第二、第三”三个产业的独特行业：其根子在农业、身子在工业,而魂魄在文化业，这样的特点在社会人均GDP超过5000美金以后，将会使得需求从中间的工业向两边第一和第三产业延伸，也就是如果酒厂所在的产区很糟糕，这个酒厂就不会被一个更高层级的社会所接收，美国的纳帕谷、台湾的埔里酒厂等地都是在传统产业的基础上进行升级，将所在的产地、产区通过“酒、文化、旅游、地产”的结合上升到美轮美奂的旅游胜地，而在电子商务和移动互联时代将多个产业进行杂交、打通的“羊毛出在狗身上”的现象也比比皆是，马云、王建林、马化腾所从事的行业已经无法用传统的语言所能描述清楚。白酒作为消费到消费者胃里和心里的商品，如果在社会发展新阶段，不能够从当地的产区、产地入手，构建美丽中国下的“区域经济模式”，将丧失未来的竞争能力，我们无法想象在无序、混乱的环境下，白酒能够成为人均GDP 10000美金的社会推崇之物。

　　企业参与竞争有三种境界：产品竞争、产业竞争和产业生态竞争，而产业生态竞争将会打破前两者相对清晰的产业边界，将多个产业进行有机的结合起来，并在组织模式上从单体企业内部一体化走向外部融合的平台化与生态化，其所夹裹的能量和资源远非前两者所能比拟，绝非仅仅停留在口头上“生态化”的概念上那么简单，在新任国家领导人彻力解决民生、治理雾霾、注重生态的背景下，将会迎来生态化竞争的春天，中国超过十亿规模的酒企如果能够提升企业发展理念、转变思路，以生态化战略为契机，在白酒产业下行周期下不仅可以大幅度提升企业资源规模，更可以有效夯实主业的竞争能力，为存量传统业务的发展提供有力的助推力量。