经销商要着力打造平台化营销及运营管理模式

　　要想顺应未来的发展趋势，同时尽可能的做未来竞争格局的引领者，经销商就必须升级和转型。升级是量变，是在未来趋势和方向的指引下逐渐改进的过程；而转型才能做到真正的质变，从现有的运营管理模式转向适应未来竞争格局的新的管理模式。

　　转型的方向就是构架平台化营销及运营管理模式。这种模式的战略本质是，在利用现有的终端网络、配送及服务、销售及服务人员、仓储等的基础上，整合更多的品牌和产品，同时延伸更多的服务和内容，成为当地市场产品营销及各种服务的综合性平台，进而建立对当地市场商业流通价值链条的控制性力量。品牌和产品越多、服务项目和内容越多，平台的力量就越大，对商业价值链条的控制力就越强，强者更强，从而有效构建起对竞争对手的坚实壁垒。

　　经销商如何打造自己的营销及服务平台，应从以下几个方面着手：

　　第一、强化对终端网络资源的综合渗透及控制能力：
　　经销商最核心的资源优势就是对终端网络的控制能力，这也是厂家最看重的。但现实是再强大的品牌和产品都不可能对所有的渠道和终端通吃，不可能做到全网络覆盖；另一方面再强大的经销商也有渠道和终端的盲区，不可能将客情做到所有适合自身产品的终端。
所以经销商就必须利用现有的产品和服务，尽可能的将适合现有产品的终端网络打通，然后根据现有产品的终端盲区，补充新的品牌和产品，力求能对终端盲区进行覆盖，这同时也是经销商选择新品牌和产品重要的参考标准，也即是能否对现有的网络有所提升。

　　第二、关联行业优质品牌及产品的争夺与控制
　　行业内大企业或品牌对行业的垂直整合，必然导致行业内经销商之间的横向整合，优质品牌和产品将成为稀缺资源，经销商要想做大规模，就必须对关联行业或关联品类优质品牌和产品争夺与控制，虽然很多行业还没出现像啤酒行业彻底变成四大巨头之间的竞争格局，但每个行业真正畅销的品牌和产品也就是两三个，而且厂家在签订代理权的时候都会注明对主要竞品的排他性条款。
　　所以在同一个行业或产品品类里想通吃是很难的，只能是对关联行业或关联品类里争夺优质品牌和产品。如白酒、啤酒、饮料、副食等关联行业，种子、农资、化肥等关联行业。
　　大家都知道，畅销的品牌和产品销量大、资金量大，但是利润极低，甚至考虑到资金的机会成本，有可能是赔钱的；但畅销品牌和产品对我们的价值定位就是打通网络，在下下篇里，我们在说在一个行业或品类里构架品牌和产品的“1+2”模式。