“超终端模式”2.0 商务团购新引擎
2012年底,随着限制“三公消”费、军队禁酒令等政策的出台,以政务团购为重点渠道的高端白酒市场遭遇了前所未有的寒冬,最直观的反应就是各品牌,甚至全国一线品牌的高端白酒销量锐减、库存压力骤升,高端白酒市场因此严重缩水。企业纷纷推出中端腰部新品,使得腰部市场“红海”变“火海”。但是,对于大多数企业而言,如果没有充分的优势,进入腰部市场并不一定就能吃到“蛋糕”。面对这样的弱市场环境,尤其是面对政务团购失效的环境,酒企应该如何应对?
我们认为,在新的宏观经济政策环境下,白酒市场将告别“黄金十年”的井喷式发展阶段,步入一个相对理性和健康的新阶段。而新阶段的重要特点之一就是高端白酒的主要渠道将由政务团购向商务团购转移。这一观点虽然受到行业的普遍认同,但是,商务团购究竟该如何操作才能见到成效呢?
去年,在本刊2012年的18期“商道”栏目中,北京和君咨询提出了“基于产品竞争力和在私人渠道中分享便能引爆品牌流行”的“超终端模式”。并概括了该模式两个核心:第一,重塑行业价值链。白酒行业是一个规模较大的行业,所以会有很多集体性购买需求。因此,重塑行业价值链就是绕过传统价值链条,直接抓住意见领袖和关键决策人。第二,跨界经营思维。在产能过剩和同质化竞争持续加剧的白酒市场,纵向增长的空间变得越来越狭小,企业开始寻找横向增长的机会——跨界经营。而这两点,恰是当前政务消费如何向商务消费转型的的关键。
就在提出“超终端模式”一年后的今天,北京和君咨询基于外部消费市场及产业竞争格局变化研判的基础上,结合白酒企业内部财务及组织双重经营导向,又推出了“超终端模式”升级版——“超终端模式2.0”,期望通过对“超终端”的导入步骤和实施节奏等具体操作的分析和研究,为中高端白酒抢食商务团购市场提供操作性指南。
从两个案例看“超终端模式”
随着2012年下半年行业进入调整期至今,中高端酒水市场的争夺直接进入白热化阶段。在这一过程中,消费份额从政务消费向商务消费转移成为了各个企业经营资源聚焦的焦点。因此,通过怎样的杠杆和实施路径才能有效地撬动商务市场,则成为中高端酒水市场受到巨大抑制的今天,厂商需要研究的首要问题。
而在研究这一问题前,我们先来看看白酒行业过往五年间出现的两个典型的案例。
案例1:酒鬼酒广东区域负责人2009年6月底空降广州,开发广东市场,在没有增加公司任何额外支出的前提下,三年销量接近3个亿。最终,使得广东区域模式成为酒鬼酒公司各大区域争相模仿的对象,区域负责人也成为广东酒圈的社交达人,影响力空前。那么,他是怎样做到的呢?
案例2:贵州国台酒业,在2009年,市场规模还不到1个亿,在中国白酒行业很不起眼。作为曾经的受挫者再次启航,却在短短三年时间内做到10个亿,2012年超过15亿。这样一种超常规的业绩增长,其逻辑是什么?
我们认为,以上两个案例背后的逻辑,正是“超终端模式”。要诠释这个论断,我们需要先来看看白酒行业的两大本质:第一,白酒行业具有历史和文化属性。中国酒文化源远流长,更重要的是酒是与中国民俗和官方文化紧密融合在一起的。第二,白酒行业具有很强的引领特性。政务、商务意见领袖对于白酒消费购买决策意义重大。
正是由于中国白酒行业有这样两大本质,决定了中国白酒消费群体是按照“圈子”等社交逻辑分布的。这就要求白酒的营销是围绕一个个社交社区展开的,而传统的走“大路货”的营销模式是远离消费者的。所以,我们会发现很多企业投入了大量的财力、物力,来投放广告、在市场上做陈列展示以及建设酒店终端形象店和专卖店,但是效果并不明显。与其这样,我们还不如直接绕过传统营销价值链的中间环节,直接找到白酒消费意见领袖,通过直接公关培育消费习惯,甚至与其达成业务合作伙伴关系——成为我们的“金牌客户”。这样的营销逻辑是符合白酒行业特性的,进而辅助配称体系,进行模式化运作突破传统模式枷锁才有可能创造传奇。
“超终端模式”将能够影响中高端酒水销售的关键性人群——“金牌客户”,以“金牌客户”为载体发展成为一个虚拟终端,增强了与核心消费者的联系,还缩短了渠道价值链长度。因此,不仅资源能更加充分聚焦消费者,而且具有更强的黏性,这种模式体现出巨大威力。(如图一所示)
因此,我们发现“超终端模式”的意义绝非在于一个简单的“团购渠道的销售工具或模式”,其关键价值在于通过“超终端模式”的导入与实施,反向影响及改变销售价值链中各环节的价值及分工。通过“超终端模式”的推进,改变过去酒厂把酒卖给经销商、经销商卖给分销商、分销商卖给终端、终端卖给消费者的简单贸易方式,升级为优势整合、协同运营的方式,在价值链重新排序的前提下,最终改变酒水行业传统销售的方式。(如图二所示)
“超终端模式”的运用,其本质上需要对白酒行业本质特性和中国社会现状有深刻的认识。离开了这些深层次认识,只是简单地复制模式是很难做好的。




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