中粮系补习白酒：内部整合未完 中国食品抄底(1)

　　在历经一年多的内部大调整后，中粮集团旗下的中国食品有限公司（以下简称中国食品）却交出了一张尴尬的成绩单。3月26日，中国食品公布2012年度业绩显示，2012年净利润3.28亿港元，下降40.8%，净利润率仅有1.24%。这让中国食品内部大整合的成效遭到外界质疑。

　　实际上，在一年多的内部调整过程中，中国食品已遭遇长城葡萄酒拖欠经销商市场费用、经销商退出、营销体系改革不彻底等众多质疑，而据《华夏时报》记者从中国食品了解到，目前，中国食品已首先圈定白酒行业作为突破口。在白酒行业苦熬盘整期的背景下，中国食品高调切入是否会再次掀起行业厮杀？

　　艰难的内部大调

　　针对此前媒体对于其内部大整合的种在历经一年多的内部大调整后，中粮集团旗下的中国食品有限公司却交出了一张尴尬的成绩单。种质疑，中国食品有点坐立不安了。

　　2013年4月1日，在中粮福临门大厦3007会议室，中国食品有限公司执行董事、董事总经理栾秀菊带领其主要团队集中亮相，针对媒体关注的五谷道场整合、福临门食用油亏损、长城葡萄酒业绩下滑、进军白酒行业等话题做了详细解答。

　　据本报记者了解，栾秀菊于2007年3月获委任为中国食品执行董事, 并自2011年2月10日起调任为公司董事总经理，现亦为该公司董事会执行委员会成员。在进入中国食品之前，栾秀菊自2003年起一直担任中粮可口可乐饮料有限公司行政总裁。

　　栾秀菊掌舵中国食品之后，开始启动内部艰难整合。据悉，在此前，中国食品旗下的各个业务板块并没有发挥协同作战的效果，相当于各自为战。此外，中国食品的办公、财务人员、IT人员系统等方面也都是分别的、独立的。

　　对于中国食品各个业务板块的整合历程，栾秀菊告诉本报记者，整合首先的一个步骤，就是论证好，这个工作是在2011年度去完成的；第二个步骤是要根据论证和设定的目标，去把体系和团队搭建好，这个基本上是2012年做的；在搭建好的基础上，怎么样进一步透过运营，能够进一步完善它，这是中国食品2013年要做的工作。

　　“渠道永远都是在不断完善的，在一定的时间周期中都会做渠道模式的调整。”中国食品销售运营部总经理刘淼则告诉本报记者，2012年中国食品的主要改革就是整合，针对每个品类单独的销售团队，单独的渠道发展的策略，在后台的决策中进行整合。

　　据记者了解，中国食品在渠道的整合过程中，涉及到几个品类，着重点是不一样的，比如酒品类，他们是以工厂的产品线为单位来布局经销商，这些产品线是采取以城市为单位的扁平化的管理办法，这和中国食品传统的布局方法不太一样，是他们的大变化；另外，比如针对五谷道场和悦活，中国食品采取的是区域聚焦的方法，对原先的战略进行了策略调整。

　　有数据显示，2012年，中国食品酒类业务实现收入38.86亿港元，同比增长5.2%，但分部溢利约达5.357亿港元，同比下跌15.4%，而厨房食品业务亏损达2.297亿港元，休闲食品同样处于亏损状态。

　　在2012年这个改革之年，中国食品本已遭遇诸多质疑，在3月底交出惨淡的成绩单之后，栾秀菊感触良多。对于这次变革，栾秀菊自我评价说，“从运营效果来看，尽管去年是经济环境比较具有挑战的一年，也是我们整合的一年，但是从整个管理费用率下降来讲，已经发挥了作用。”

　　而针对外界葡萄酒业务下滑的现状，栾秀菊则回应称，“我相信不止是我们，没有做整合的葡萄酒上市企业，大家都看到了（它们的）业绩公报，这种利润下滑可能跟整合没有太大的关系，可能不整合也会有这种情况。”