如何增强对小终端的深度分销力？

　　大家一直在提扁平化、精细化，但究竟如何做，依然是浮在面上。中国白酒市场，终端林立，尤其小型终端数量众多，分布分散且范围广，使的企业对其进行有效覆盖、控制、管理和服务都存在很多的困难。

　　如果企业直接建立良好的深度分销队伍，对所有小型终端进行有效覆盖，需要长期大规模地投入资金和人力，成本很高。而大部分企业苦于资源有限，感到鞭长莫及，无法对小型终端进行全面覆盖、有效管理，大部分企业的产品在小型终端的销售都属于自然销售。

　　如何对小型终端进行有效的覆盖、管理和服务呢?如何使营销网络覆盖到每一家小店呢?如何以较低成本获取在小店的销售优势呢?这是大部分企业头疼的问题?

　　一、扶持和发展二批，通过二批对小型终端进行深度分销

　　扶持二批、绑住二批，继而通过二批建立对小型终端的服务平台，来加强对小型零售终端的控制和服务。组建二批联合体来绑住二批，继而控制众多的小型终端的，既控制了市场，又打击了竞争品牌，更能实现销售业绩的增长。

　　如果没有强有力的服务型二批商的跟进，会造成企业与小型终端之间或者经销商和小型终端之间管理的脱节，而对小型终端管理的松散，容易导致价格混乱、服务不周，会给竟品制造进入市场的机会。

　　二批与经销商不同，经销商与企业之间一般来说是有合作协议的，双方在某种意义上说是一个利益共同体，而二批往往都是各自为阵的散户，和企业没有长期稳定的关系作为合作的基础。

　　将这些各自为阵、一盘散沙的二批商纳入企业的销售网络管理范围，使二批商觉得有归属感。一般通过协议的合作、约束、利益共享可以初步形成一个有组织、有计划的销售联盟体，双方在某种意义上说也形成了一个利益共同体。

　　二、同一区域市场多家一批的渠道模式

　　同一区域市场多家一批的密集分销渠道模式，建立庞大而密集的销售网络体系，借助多家一批商的通路能力，控制更多的小型终端，更精细化地服务小型零售终端。

　　许多企业在一些区域市场建立的渠道模式是只选一家实力较大的客户做经销商。独家总经销渠道模式有很大的局限性，毕竟一家总经销通路覆盖范围和管理能力有限，无法对众多的小型终端进行有效覆盖和精耕细作。

　　独家经销的渠道模式，显然不可能同时覆盖和管理众多的小型终端，这种渠道模式已经不能满足越来越激烈的市场竞争需要，如果不对这种渠道模式进行改革，企业往往就会被市场所淘汰。

　　独家经销实力再大，面对整个市场其作用也是非常有限的，往往难于对整个区域市场数量庞大的终端进行管理，所以这种渠道模式存在很大的局限性，具体表现在：

　　一是，销售网络链过长。由于经销商能力再强，也是有限的，没有过多的精力去直接作终端，而主要依靠二级甚至是三级网络去做终端;许多经销商没有能力去掌管县/镇/乡级市场，只有在各市场再设立二批商来覆盖市场，所以这种渠道模式容易造成网络链过长，物流不畅，反应迟缓，难以做到对市场的精耕细作。

　　二是，销售网络宽度有限。由于经销资金实力和管理能力有限，只能覆盖一部分二批商和终端，而少量的二批商掌控的终端零售网点数量又是有限的，更多的终端网点无法覆盖。网络宽度狭窄，就不可避免地损失了相当一部分销售网络成员。

　　三是，销售网络体系固性差。由于经销商难以投入足够的精力去管理网络，所以二批、经销商的关系往往是松散型的，忠诚度较差，游离性较大，一旦遇到竞争优势明显的对手，二批商就会很容易转向竞争对手，这样的渠道网络模式稳固性较差。