看郎酒五大事业部如何破局奔跑？

　　郎酒的渠道网络迫切需要重新整理，然而整理的前提就是郎酒必须对原有的”矩阵式”组织架构进行调整。郎酒能顺利完成这种转变吗？

　　市场受困、渠道受阻让郎酒看到了组织结构调整的迫切性。2013年1月5日，郎酒集团召开内部会议，宣布推行以五大事业部为主体的准公司制运营模式。（见下图）

　　所谓”五大事业部”，即红花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒、流通五大部门。与“矩阵式”组织架构最大的不同在于，在事业部制下，各事业部独立运行、独立管理，全权负责相应品牌的市场运行管理，包括业务区划分、市场规划、办事处团队管理考核、具体市场运作指挥等。相对而言，取消销售大区这个机构之后，事业部倾向于中长期持续优化市场的一些举措会更容易落地。

　　在实际执行中，考核的指标评价标准更具有一致性。围绕组织架构改革，2013年的郎酒做出了两个重要决定：其一，降低业绩的要求，将大部分精力放在了渠道库存消化和经销商网络重塑两大工作上；其二，经销商只能选择不超过两个事业部的产品进行运作，希望通过1-2年对市场的重新梳理，让各个品牌建立专业化的经销商网络体系。

　　事实上，这场轰轰烈烈的、涉及整个郎酒股份公司的庞大的组织结构变革早在2012年10月就已经列入了郎酒的议事日程。可以说，推行事业部制是郎酒面对本轮行业调整做出的一个最核心的应对。

　　“为什么今年上半年郎酒的市场会出现那么大的波动，这与我们的经销商体系和结构有很大关系。”四川古蔺郎酒股份有限公司总经理、销售公司总经理付饶在接受记者采访时指出，“未来郎酒一定不能再走红花郎的老路，对销量和业绩不强求太快，要把市场的基础做好”。

　　可以说，在五大事业部的身上，承载着郎酒应对困局、甚至期望在本轮调整中弯道超车的梦想，因此他们此时做出的决定，对郎酒而言，意义非凡。