酒企业绩大单品贡献巨大 既是机会也是陷阱

　　2013年在行业整体低迷的情况下，古井贡、口子窖、宣酒、牛栏山、白云边、金沙窖、洛阳杜康、青青稞等品牌却逆势飘红。

　　在这些品牌业绩飘红的背后，人们看到的是这些品牌背后销量巨大的超级单品对他们业绩的贡献：撇开茅台的飞天茅台来看，地产品牌中存在着2013年半年单品销售量228.59万箱、全年销售近400万件的白云边12年（占白云边整体销售的40%左右）；占古井贡销量一半以上的年份原浆献礼、5年；占口子窖70%以上的5年、6年；占宣酒80%以上销量的宣酒5年和占金沙窖酒销量70%的三星、五星……于是，在这种背景之下，“大单品制胜”这一观点被部分媒体和行业观察者提出和鼓吹。但是，行业的发展历程告诉我们这一观点有失偏颇。

　　首先，“大单品”并非能够医治百病。自中国白酒进入市场化运作以来，我们看到了茅飞天茅台、普五、老白汾、古井贡年份原浆献礼、5年、口子窖5年窖、白云边12年陈酿等左右企业走向的超级单品的拥有者们获得了巨大的成功。但是，我们也应该看到行业内不少企业因自己的超级单品在运作或者产品升级上出现问题而付出惨痛代价。远的如当年的高炉家普家，近的如郎酒红花郎、水井坊典藏、迎驾贡银星、种子酒柔和、文王贡正一品等等。反观类似于泸州老窖这类多子多福的企业，却多年来一直趋于平稳发展，与之形成鲜明的对比。从这个层面来看，大单品并非能够医治百病，因为它首先必须解决自身产品力的持续保持问题。

　　其次，大多数的“大单品”是战术选择而非战略选择。从行业的横向发展来看，历史上走“大单品”路线的品牌中，除茅台、五粮液、剑南春这三个中国白酒代表品牌采用了企业品牌即是产品品牌的路线，并多年来一直持续围绕进行投入和打造，使两者均衡发展外，而其他品牌大多数走的是企业品牌和产品品牌分离的路线，且在品牌打造上更倾向于产品品牌。这样的做法就注定了它是短期的战术选择，而非长远的战略选择。其根本原因就在于没有强大的企业品牌作后盾，单靠产品品牌无法战胜产品自身的生命周期，自然也无法对企业的发展提供长期持续的动力。徽酒军团的一二线品牌便是实施大单品策略的典型群体，但无论是身居老八大名酒的古井贡，还是后起之秀迎驾贡、宣酒，即便他们的单品实力再强，也无法走出安徽市场“一年喝倒一个品牌”的怪圈。

　　再次，“大单品”的成功是综合实力+适时机遇的成功，并非任何企业在任何时间内都适用。

　　在实施大单品策略获得的企业中，大都具备三项条件：第一，强大的品牌力作后盾；第二，长期可持续的投入；第三，要有良好的机遇。纵观近几年红遍大江南北的大单品中，红花郎、洋河蓝色经典、古井贡年份原浆、口子窖和2013年的白云边12年，哪一个不是在企业实力+品牌影响力+行业或社会变革良机三者综合作用下的结果。2008年上市的古井贡年份原浆，敏锐地洞察到了安徽中高端和政务消费变化的趋势，通过产品的系列化实现了中高端消费市场细分化成就了如今超过30亿的销量，这便是机遇；如果说红花郎、年份原浆和蓝色经典踩准了政务消费升级的时机，那么2013年销售近400万箱的白云边12年陈酿则是遇上了白酒消费回归理性的良机，两者虽然殊途，但却同归，有异曲同工之妙。

　　大单品的成功是少数企业的成功，而非行业通用的发展。大单品在当前环境下既是机会也是陷阱。决策有风险，高层须谨慎。