酒类销售渠道变革中的“推拉”战略

　　科特勒《营销管理》多个版本中有关营销渠道与价值网络的论述，均明确提出，营销渠道战略主要有两种，一种是推式战略，一种是拉式战略。所谓推式战略，是指厂家倚重于销售人员和贸易促销等手段，诱使经销商承接、推广和向零售终端销售产品，一般适用于附加值低而品牌忠诚度弱的商品。拉式战略，则指厂家通过广告和促销，促使消费者向中间商购买产品，从而诱导中间商订购商品，一般适用于附加值高且品牌忠诚度强的商品。而“顶级的营销公司同时使用了推和拉的战略”。在中国国际营销学泰斗卢泰宏与科特勒合著的专门适用中国市场的《营销管理》(第13版?中国版)，也将这一论述作为重点理论之一。在最新出版的《营销管理》(第14版)中，科特勒则又再次发展了这一理论：“(顶级营销公司)如果辅以经过精心设计和正确实施的、用于刺激消费者需求的拉动战略，推动战略会更加有效。另一方面，没有一定数量的消费者感兴趣，要获得渠道的接受和支持会十分困难;反过来也是如此。”

　　在过去十年的酒类销售渠道战略变革中，“推”和“拉”的战略选择已经有了广泛而极致的应用，并衍生出各种模式。然而考究其实际执行的效果，我们会发现，战略执行中存在许多真空现象。为了对其加以详尽描述，记者将其根据典型性特征分类，总结为I、拉式战略的品牌型企业(代表企业A)，II、推拉结合式的成长型企业(代表企业B)，III、推式战略的招商型企业(代表企业C)。(声明：此分类以行业共性较强的渠道战略为依据，不特指某一企业，也请读者勿要因为对号入座而引起误解。)

　　I类企业的拉式战略

　　A企业系拥有强势品牌基因的老名酒企业。首先是血统纯正，品牌知名度高，多次荣获国家名酒称号和国际大奖;其次，历史追溯久远、传承脉络清晰，文化底蕴深厚，品牌内涵丰富;第三，产品结构以高档为主，但消费者认同度高;第四，产品畅销全国，市场地位稳固。

　　强势的品牌力让A的品牌在渠道中拥有无上的话语权，A的品牌代理权甚至被渠道商视为极具稀缺价值的资源，因为只要拥有了A的品牌代理权，就可以轻松地获得高额的市场利润，良好的社会名声，甚至可能因此而与上流社会搭上关系。

　　然而A品牌当前炙手可热的话语权并非与生俱来，甚至在10年前也存在库存积压和价格倒挂的现象，部分代理商还迫于运营压力主动放弃了代理权。10年来，A企业卧薪尝胆，锐意创新。企业充分研究酒水市场消费特征，发现面子消费是高档酒消费的主流，于是通过自我调节供需关系的方式，让产品在市场上形成稀缺，价格持续走强。此外，持续在央视等媒体投入巨额广告，占据优势广告资源。并积极发展团购，持续举行高端品鉴活动，对核心消费群体进行消费培育。间隔性地开发热点事件纪念酒，诱使收藏市场不断炒热A的产品，借以不断抬高A品牌的价值标尺。

　　因为拥有强势的话语权，代理商不仅要提前6个月打款才能确保拿到货，而且采购多少酒还要提前申请。所以，不仅渠道资源可以任由A企业调配，甚至连供需关系变化也完全在A企业的掌控之中。对于渠道商而言，增加A的品牌的库存不是压力而是动力，因为A的产品在市场上即使价格走强动销速度依然非常快。而且A企业为了增强供应链控制力度，往往会采取各种手段缩减代理商的市场份额。为了不丧失对接名酒资源的优势，代理商多数只能隐忍接受，而且做市场推广时也丝毫不会懈怠。

　　然而自2012年以来，受消费市场环境变化的影响，A的产品在市场上的价格整体下滑，销量增速也开始放缓，代理商的热情也开始出现不同程度的降温。但相比于其他品牌，此时A的市场动销能力依然很强，但也有个别企业出现价格倒挂和代理商反水的现象。

　　点评：

　　A品牌代表行业少数领导品牌，产业链顶端优势明显。然而，A品牌在消费者心智中的价值认知却相对模糊，与奢侈品的形象相去甚远。甚至被公众视为政治腐败的替罪羊，每当国家整顿吏治，都会对其品牌形象和市场销售产生直接影响。这是由于其在品牌价值和文化诉求上与公众情感缺乏共鸣造成的，同时也说明其在内容营销和渠道升级上亟待提高。

　　II类企业的推、拉战略

　　B企业与A企业相似，血统纯正，有一定的传统优势，品牌知名度高，话语权较A品牌弱;历史上产品结构以中档酒为主，但近几年来受惠于市场消费升级红利，高档酒占比开始逐年攀升;产品在一省或多省范围内畅销，但全国化网络结构尚不健全。

　　为了加快品牌发展，缩短与A品牌的距离，B企业在借鉴A企业的拉式战略的基础上，又辅助性地制定了推式战略。在初始阶段，一方面采用高额的利润差和大力度的奖励制度吸引代理商，另一方面则致力于打造一支高成长性的经销商队伍。随着B企业销售网络日渐丰满和销售半径不断扩大，价格体系管控危机开始出现。不管是利润吸引还是促销激励，都已经显得力不从心。于是B企业开始在全国各地提升与经销商的战略合作等级，有的区域市场干脆与经销商成立合资公司，对于一些规模较大的代理商，则直接吸纳到母公司来参股。这种变交易机制为股权机制的举措，在短时期内起到了立竿见影的作用：不仅稳定了经销商队伍，也有利于价格的稳定增长。

　　然而在高速成长的行业背景下，B企业向陀螺一样快速运转，产能快速扩张，销量快速增长，产品线持续拉长，在综合作用下，B企业的渠道库存迅速膨胀。当遭遇消费下行和销量下滑的双重危机，B企业危机四伏，虽然不至于四面楚歌，但也是内外交困。尤其是当A产品价格下行到B企业市场空间时，B企业的生存环境将加速恶化：多年辛苦打拼的市场瞬间被挤占，而且核心消费群体也随之被掠走大半。

　　点评：

　　B企业是白酒产业中最不安分、最渴望加速度发展的企业集群。如果把A企业比作狮王，那么B企业就是有资格挑战狮王的雄狮。他们的命运似乎只有两种，一种是挑战成功，成为新的狮王;一种是离开狮群，孤独死掉;没有中间途径，更没有安于现状的机会。

　　残酷的竞争环境造就了II企业超强的危机意识和创新能力。在市场竞争中，此类型企业既要注重内容——塑造品牌与文化的内涵，也要注意形式——传递产品与价值的策略，品牌创新的力度最大，而渠道模式的创新举措也多是由此类型企业主导和推动。因为他们比I类型企业更加渴望创建良性有序的酒类渠道生态圈，对于渠道升级的期望值也更高。