二三线白酒企业根据地市场完全攻略

　　2013年以来，洋河猛推洋河大曲、贵宾洋河等大众产品，郎酒的“群狼猛舞”，泸州老窖以头曲和年份酒为代表的大众系列产品“几何倍数”裂变，贵州茅台集团高调宣布其旗下的大众品牌，茅台王子和茅台迎宾2013年重出江湖，西凤酒业力推酒海系列产品等等，一线名酒提出腰部产品战略，意味着拼抢大众市场。

　　那么，随着诸多白酒企业的“白银捞金战略”的行动开始，白酒企业的大佬们开始将触角伸向了三四线的市场，名酒企业也开始实行“大众产品要销量，高端产品出形象”的发展战略。诸多白酒企业之前惯用的低价、模仿跟进、游击战的营销手段失灵了，意味着在产业机会下的顺水顺风的日子结束了。白酒企业迎来一轮新的发展战略，也开始了新一轮的“圈地运动”。这轮新的圈地运动意味着企业必须更加注重市场份额领先，即从品牌溢价能力走向价值和服务能力。

　　可以肯定的说，白酒企要想真正的实现“白银捞金战略”，在产业发展的拐点期实现弯道超车，就必须改变过去“散枪打鸟”式粗放型市场运作，走向以根据地为战略的市场运作模式，未来的白酒厂商结束市场运作捡钱的粗放运作，也意味着开始根据地式的精耕细作。

　　根据地市场战略，不仅是一线名酒未来“白银捞金战略”行为，更是二三线白酒企业立足不败之地的根本。

　　我们研究发现，任何一个全国性品牌的崛起，都是从一个区域市场的战略崛起开始的，对于全国性白酒品牌而言，在走向全国之前都成功了完成了根据地市场建设，而走向全国之前也都有一个共同的特征，就是企业的总体销售规模接近或超过了20个亿，而根据地市场占据总体销售规模的80%以上。以现在的一线品牌为例，汾酒2006年总体销量在16亿左右，其中山西本地市场约占12亿，2007年汾酒集团开始制定全国化战略，当时笔者的团队参与了汾酒全国化战略的制定，主要负责品牌与品系的整合与规划，依据当时的发展战略，把汾酒、老白汾、杏花村以及竹叶青进行了分别整合和规划，这为汾酒后来的全国化奠定坚实的基础;洋河酒业2004年整体销量在8个亿左右，而同年推出蓝色经典之后，到了2007年，依托蓝色经典在根据地市场实现了近20个亿的销量，也是在2007年洋河酒业开始全国化战略。与此同出一辙的还有口子窖，迎驾酒业以及稻花香酒业。

　　根据地市场战略不仅是一线名酒全国化的助推器，更是二三线白酒企业如鱼得水的法宝。如湖南的八千岁、湘谷酒业，山东的花冠酒业、沂蒙老曲酒业、景阳冈酒业，山西的汾阳王酒业，河南的皇沟酒业、卧龙酒业、新平川酒业、乌龙酒业、棠河酒业都有先见之名，是“不满足于跟在大哥的后面混饭吃”的觉悟型企业。他们明白，只有建立自己的根据地，拥有自己的地盘才能立足于不败之地，图谋更大的发展。这些企业立足于家门口市场，以战略的眼光构筑家门口的战略根据地市场，耐住寂寞和孤独，经受住各种考验和诱惑，花费3～5年不等的时间，成功地建立了自己的根据地，有了自己的地盘，面对白酒行业的洗牌性竞争，做到了我的地盘我做主。

　　目前，这些企业在根据地市场拥有过亿，甚至五个多亿的销售规模的同时，在根据地市场还拥有了绝对的市场份额，强大的消费基础，被当地消费者认为就是本地的茅台。企业规模过亿之后，拥有了市场的发言权，这些企业开始寻求突围之路，相比尚无立足之地的游击战企业而言，他们不存在生存之忧，轻装上阵谋发展，相对区域强势品牌而言，他们拥有复制根据地市场的能力，以蚕食的市场策略推进企业的战略突围之路。他们的战略直指区域强势品牌企业。