2012年开始到现在，可以说白酒这个风光多年，甚至行业外资本都纷纷介入的行业正在经历着一场生于死的考验，也在检验着各个白酒企业的生存能力，在国家政策调控大气候的影响下，无论大小白酒企业都开始重新调整自己的战略部署，整合自己的市场与品牌，千方百计的想在这种市场现状下保证自己的销量，保住自己的地盘，保障自己的行业地位，介于这种大气候的影响，目前白酒市场的状况可以用两个字来概括“复杂”从品牌整合来说，一线大品牌开始用品牌延伸方式来和二线品牌抢夺资源，在价格段方面更是全价格段展开竞争，从销售方面来说促销方式更是五花八门，你有我优，你优我更优等方式来抢占终端资源，来拦截消费者，三线地产品牌更是紧抓这次行业洗牌机会，全力以赴的打造中高端产品，打造铜墙铁壁式的家门口地盘，在这种市场环境下，经销商稍有不慎绝对是前功尽弃，满盘皆输。
目前市场表现可以这样说，只要是上架产品都能动销，无非是量有所不同，特别是一二线品牌白酒很多市场根本分不出高低，终端网点主推哪个品牌，这个品牌在这家网点卖的就不错，但是最关键是各个品牌都有自己掌控的核心终端网点。在促销活动方面也非常同质化，几乎都在作陈列，堆头等促销活动，所以从感观上分析很难准确判断究竟哪个品牌作的更好一些。从市场份额来说，再也不可能像前几年独家垄断型的品牌了，无论从消费者目前个性化，多元化需求，还是品牌影响力，产品本质差异化，还是市场投入力度，厂商运作能力来讲基本都没太大的悬殊，所以很难再形成一家独大的市场现象，这个从市场布局方面就能体现出来，产品陈列基本各个厂家都有，无非是所掌控的终端网点各有不同罢了，再从市场投入方面来看，广告都在打，门头都在做。包括面上的服务质量也都没有太多的差异。现在无非是哪个企业进入市场早些相对基础会牢固一些，产品能见度高些罢了，真正结果哪家能做到最好还是未知数，那么根据目前这些大的竞争环境状况，想在某一市场有所突破就真的是非常艰难了。在营销模式方面从最早时期的广告加大流通，到餐饮带动流通，再到渠道盘中盘，核心消费者盘中盘，到后期的系统营销等都在极致的使用这些营销模式，唯独就是比谁看的更长远，谁做的更系统，更细化，更有耐心与耐力了。在这种环境下一个经销商想生存或者生存的更好，我认为应该至少做到以下几项才能保证其良性的发展。
一．品牌与产品选择
品牌的选择也就是企业的选择，产品的选择可以说是上战场打仗武器的选择，就像去兵工厂选择武器一样，兵工厂什么样的武器基本都生产，大到导弹，小到步枪，手枪，那么你也要根据自身条件和战场情况来选择最合适自己的武器，既要看所选武器的经济适用性，还要考虑后期相关所需配置的保障情况，如白酒选品牌一样的道理，既要考虑企业的信誉度，品牌的知名度，还要考虑产品价格段与自身网络资源的匹配度及相关市场投入，切忌只考虑品牌知名度不考虑产品价格与自身资源的匹配度，切忌只考虑市场投入力度不考虑企业信誉度和产品质量，最主要是一定要选择适合自己的品牌与产品。很多时候大品牌不一定就会有大市场，小品牌就一定没机会高占有，这些都要根据不同地点不同情况而定的，大家都应该知道大品牌往往市场很大，经销商数量也多，企业不可能也没那么大的精力去深度的关注每一个市场，更不可能把每个市场都作为重点市场去投入扶持。大企业一二线品牌重点市场的确定都是具有一定的战略意义的，除这些战略市场投入是不计代价外，其他市场也全是机会型市场，所谓的机会型市场就是常规投入后，如果经销商有资源能力把市场做到一定程度时企业才会额外加大市场投入，确保市场成形上量。就像烧开水一样，如果你自身资源能把水烧到八十度时剩下十度所需的资源企业会主动给你支持的，更像目前社会朋友交往现象，锦上添花的事都愿做，雪中送碳的事没人不多。小品牌不一定没有高占有，这个现实案例也比比皆是，特别是介于目前大环境状况，地产白酒唯一的出路就是做好质量的同时踏踏实实的做好家门口市场，当一个地产品牌全力以赴的做一个区域市场时就算一线品牌也不敢轻易直接展开竞争的，像类似地产品牌区域市场一线品牌基本是绕道而行的，因为他们也非常明白这些市场的投入有时间是得不偿失的，所以有时选择地产品牌也未必不是上策。
二．团队建设
团队是结果导向的决定者，可以说产品是因，团队就是果，所以团队的重要性不比产品次要，再好的产品没有一个好的团队去用心的打造也是空谈，结果也不会好到哪里去，一个团队能否打胜仗，打硬仗一是看有没有一个合格的领导人，像亮剑里面独立团李云龙一样，是否能把团队带出凝聚力，向心力，能否打造成一个狼性团队绝对是制胜的关键，在这种市场情况下，团队人员能少用尽量少用，用精而不用多，尽量多用一些有能力而又非常稳定的业务人员，在薪资待遇方面越是这个时候越要给他们合适而又有调战性的激励制度，稳定团队在是稳定市场的根本。
三．管理系统
做好：管理主要就是效率的体现，效率也就是效益的间接体现，管理系统在人体学来说就相当于人大脑的中枢神经，可以说能否做成一件事就看管理了，管理里面又包含几个方面的管理，人员管理，市场管理，价格管理，促销活动管理等，每一项管理都与品牌的成功有很大的关系，人员管理要明白每天业务人员都干些什么工作和所做工作的有效性，及时性，合理性。价格管理，主要指市场执行价格的统一性，各个销售网点有没乱价，低价销售现象等，促销管理，主要是促销活动安排时间是否合理，活动推进是否到位，活动目的是否能达到预期目标等，促销物料是否合理利用，有效利用。
四．执行系统
做强：执行系统是决定能否把市场做强的决定性系统，这些不但指业务员针对市场的一系列活动推进执行等事项，而且还包括公司对客户之间间，公司对业务员之间，业务员对客户之间等一系列的活动开展，应支付货品或者应提供的某些服务等方面的落实和执行到位情况等。往往这些决定着公司的信誉和口碑。
五．市场投入
做大：想要做大必须有合理的系统性投入规划，最忌混乱的添油性战术，最终的结果是油没添满、火没烧旺。首先有系统性投入规划，费用要合理使用，该用的要用，但该省的费用一定要省。费用投入要有主次之分，不同的阶段费用投入的流向是不同的，重要的环节要先投，要聚焦资源集中发力。费用投入要做持续性投入规划、良性循环，市场需要时间来认可和接受，三板斧过后就有效果的市场不多见。市场投入需要监管，没有监管的市场投入是不可能落地的。
六．监管系统
做透：没有监督的管理是没有做透做稳市场前提的，所谓无规矩不成方圆。首先要监督你的团队，通过监管来督促团队科学合理化开展工作。其次要监管你的市场，没有市场的监管就没有一线市场的真实资料，更发现不了市场的问题所在，还要监管你的客户，监管好你的客户，会和你加倍配合，因为监管是合理的是共赢的，是建立在共同发展的基础上的。最后要回头看一眼，监管好自己（监管好自己不能让自己偏离了轨道，如有偏离及时调整）。
七．评估系统
做久：评估是配合验收同时开展的，其目的是为了做久，寻找更合适的方法。通过评估找出自身的不足，寻找问题的根源。
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