没有品牌，没有核心竞争力，一切都是陷入一种投机或者流寇式的经营迷茫中。这里的品牌化发展，是指经销商如何打造自己的商业品牌与商业地位。
其实，关于经销商品牌化发展的问题，已经不是什么新鲜话题。但对许多发展中的经销商来说，如何进行品牌化经营和运作，依然很模糊甚至存在很大的困惑。
离不开核心竞争力的定位
经销商要进行品牌化运作时，首先要根据自身的优劣势以及外部竞争的机会与威胁，确定自己能做什么，不能做什么，竞争优势是什么，能给合作者提供什么样的价值与服务。核心竞争力的清晰定位能够帮助经销商走上品牌化发展的快车道；能够促进经销商快速整合资源，塑造一个独特的的经营平台，并通过这种定位将组织的核心竞争力彰显出来，从而赢得合作者和消费者的关注和信任，在产业价值链的博弈中实现最大化。
案例分享：桐枫烟酒品牌化经营模式
作为国内最早探索酒水连锁经营发展模式的桐枫烟酒连锁有限公司，坚持直营发展路线，做到不依赖团购业务，仅凭零售业务却能实现所有门店盈利；以品牌化、专业化、个性化、标准化的经营战略，实现对近百家直营连锁店的秩序化管理，塑造了独具魅力的“桐枫”品牌，成为全国酒水零售行业颇具影响力的品牌和酒水连锁业态的一面旗帜。
盈利模式创新
目前，多数酒水零售企业还停留在依赖微薄的差价利润或开发团购客户等传统套路上，而桐枫通过学习和借鉴屈臣氏并加以融合、创新，形成了独具特色的盈利模式：90%以上的新门店可在3个月内实现盈利，50%以上的新门店可在开业当月实现盈利，年资金周转率达100%。
门店定位。桐枫果断地把经营定位于大众消费这一层面上，并长期坚持为消费者提供丰富、优质的商品，适宜的价格，专业的服务，既解决了客流问题，又树立了口碑，形成了品牌效应。
产品组合。桐枫依托自身的品牌效应和强大的采购系统，向上游争取更多话语权和议价能力，独家代理了众多的名牌酒水。同时，借鉴屈臣氏的盈利模式，根据区域流行的主导品牌，去上游开发质量优良、包装精美、高性价比的桐枫自主品牌产品，并在不同地区重点运作、推广不同产区的产品，价格带从十几元到上千元不等，以满足不同层次消费者的需求。
酒水陈列。从1996年开始，桐枫即借鉴超市货架陈列模式，让消费者可零距离接触产品；2004年以后，桐枫一个重要转型就是逐步取消香烟陈列，腾出了更多空间来丰富酒品陈列。桐枫另一个特点是产区概念。各类产品根据产区、档次分类明确，令消费者一目了然，从而提高选品交易效率。
销售模式创新
为真正体现零售的核心功能，桐枫还对门店营销模式进行创新。桐枫门店的酒品堆头上都有一瓶品尝酒和几个小纸杯，让消费者在挑选产品的同时，享受到体验式消费服务。为提高主导产品知名度和推动销售，桐枫经常举办大型酒水促销活动，使得桐枫的公益形象深入人心。
桐枫销售模式创新还体现在对门店交易笔数和客单价这两大核心数据的跟踪研究上。
交易笔数：比如对新开的店，看交易笔数增长速度，老门店客流有无异常。如果数量有下滑趋势，就要寻找原因，是否服务等工作没到位，导致交易笔数减少。
客单价：比如一个门店今天销售5万元，顾客进来80人次，用销售额除以人次，平均每客销售额就出来了，系统自动生成记录。客单价太大或太小都不好。太大，客户基数小，说明业务严重依赖大客户，不安全；太小，说明客户太分散，销售力弱，尚未形成客户规模。
服务模式创新
桐枫要求员工认真学习并系统掌握酒类知识，努力为消费者提供专业化的顾问服务。比如遇到消费者不知道挑选什么酒品时，店员就可以运用自己的酒类专业知识，为消费者提供专业、系统的用酒方案。通过这些细致周到的增值服务，让消费者感受到桐枫的真诚与尊重，才会真正认可桐枫的产品与服务。
桐枫烟酒是总部统一采购和配送货方式，严谨规范的采购与进场流程从根本上杜绝了产品的质量问题。
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